科技型企業(yè)能否擺脫短命悖論？

科技型企業(yè)能否擺脫短命悖論？

　　「內(nèi)容摘要」科技企業(yè)面臨著一個兩難選擇：如果不加入效率競賽，企業(yè)生存和贏利能力就會受到壓迫。但如果把企業(yè)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�追求效率的公司，則可能完全稀釋掉企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新文化和創(chuàng)新土壤，在新一輪的技術(shù)競賽上落后。好的企業(yè)*，需要能夠制定出一個讓公司在兩難選擇間維持平衡的戰(zhàn)略。

　　價值*：你提到過一個現(xiàn)象，在信息時代、科技時代等大趨勢浪潮下，置身其中的科技型企業(yè)卻增長乏力、發(fā)展受限。在你看來，這主要是什么原因?qū)е碌模?/STRONG>
　　秦合舫：整個科技的發(fā)展，會受到一個周期性的限制和基礎研究的制約。當基礎研究的潛力挖掘到一定程度，新的科技熱點又沒有形成，科技型企業(yè)就面臨這樣一個轉(zhuǎn)換的周期過程。從科技型企業(yè)本身來講，他們從事的是應用型的經(jīng)濟活動，但在很大程度上受到基礎研究的制約。在基礎研究沒有突破的時候，科技型企業(yè)的發(fā)展就會受到制約。企業(yè)本身具有一定的剛性，每個企業(yè)已經(jīng)形成它自身的一個發(fā)展方向，它與新出現(xiàn)的熱點的方向不一定一致。所以，這也會使科技型企業(yè)難以及時跟上趨勢的變化。這種方向上的錯位，也會使科技型企業(yè)的發(fā)展受到抑制。

　　價值*：今年，摩托羅拉被擠出了全球手機前三的寶座，你也撰文指出，現(xiàn)在的惠普在重復摩托羅拉的錯誤。在你看來，二者的戰(zhàn)略失誤在哪里？科技型企業(yè)是否有一個普遍的，應該堅守的內(nèi)在的價值體系？
　　秦合舫：研究摩托羅拉這個企業(yè)的歷史非常有意思。摩托羅拉是一個比較典型的科技型企業(yè)。它歷史上曾經(jīng)在多個領域做出了開拓性的進展，但又被其他企業(yè)占領，處于不得不不斷遷移的過程中。
　　我認為和IBM、惠普等其他企業(yè)相比，摩托羅拉在開拓一個新領域和守成這兩部分的把握能力是有缺陷的。如果用一個人來比喻的話，摩托羅拉相當于一個文質(zhì)彬彬的企業(yè)。一旦這個行業(yè)轉(zhuǎn)入一個競爭比較激烈的環(huán)境氛圍，它的銳利度就顯得不夠�，F(xiàn)在來看，如果對它整個的發(fā)展路徑進行推理的話，對于它轉(zhuǎn)向追求時尚是否會取得長久成功這個問題，起碼早在2年前準備轉(zhuǎn)型時就應該開始思考。作為移動通訊領域的先驅(qū)，究竟怎樣進行守成，什么時候開始設置壁壘，這些都是應該在很早的時候就開始考慮的問題。
　　摩托羅拉作為無線通訊技術(shù)的先鋒，在行業(yè)技術(shù)變革處于暫時的穩(wěn)定期，遭遇到強烈的競爭之后經(jīng)營業(yè)績滑坡，開始啟動變革。CEO埃德。詹德在*初的兩年里，不負眾望，給持重的科技巨頭穿上時尚的外衣，一度讓摩托羅拉成為市場的*者。但這就像應急性的補藥一樣，實際上對提高企業(yè)根本性的企業(yè)能力作用并不大。
　　也許在重大的技術(shù)革命再一次發(fā)生之前，科技型企業(yè)一改創(chuàng)新驅(qū)動而反身追求成本控制、效率、工業(yè)設計等是一個被迫自救的不得已的選擇。但對企業(yè)原有價值體系的破壞或許將*終證明這是一個得不償失的短視措施。摩托羅拉的遭遇應該給惠普提個醒。
　　無論是一個企業(yè)還是國家、組織，當它衰落時，病因肯定是已經(jīng)積累很長時間了，可能恰恰是在它如日中天的時候就已經(jīng)開始出現(xiàn)了。
　　實際上，一些大的機制上的變化并沒有表面上看到的那樣風起云涌，所以作為產(chǎn)業(yè)*和*的企業(yè)領導人，應該看到這些深層次的變化。從洞察力的角度來講，它應該從一個微小的變化感知深刻的意義。企業(yè)對自身轉(zhuǎn)型的節(jié)點的把握上，應該更敏銳一些。
　　任何一個企業(yè)要想成為行業(yè)的*，必須在感知到一個新的價值體系之后，提*幾、二十幾年進行準備，在這個周期當中，企業(yè)必須立足自身的一個長久價值。這就是企業(yè)應該堅守的內(nèi)在價值體系。

　　價值*：托馬斯。弗里德曼在其《*是平的》一書中，描繪了未來的商業(yè)社會，將處于一種更為劇烈的變革之中，隨著變化的加劇，未來企業(yè)更長壽還是更短命？短命是否是巨變時代的企業(yè)歸宿？
　　秦合舫：商業(yè)社會的變動性加強，行業(yè)更容易產(chǎn)生黑馬。隨著產(chǎn)業(yè)資源的流動和整合，創(chuàng)業(yè)機會隨之增加。
　　但是，黑馬產(chǎn)生的越多，也意味著企業(yè)守成的成本在增加。原來可以成為壁壘的東西，現(xiàn)在在新技術(shù)面前顯得不堪一擊，很容易就被突破。
　　所以，從這個意義上來講，企業(yè)的壽命是在縮短的。

　　價值*：在這種環(huán)境中，追求效率和創(chuàng)新之間是否是不可兼顧和平衡的？
　　秦合舫：早在2003年，尼古拉斯。卡爾（NicholasG.Carr）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《當IT的戰(zhàn)略優(yōu)勢成為往事》的文章，他認為：由于信息技術(shù)本身的成熟和普及，對于一個信息技術(shù)的應用企業(yè)來說，試圖通過建立信息技術(shù)上的差異化的專有技術(shù)而獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的努力將越來越不可能，既然信息技術(shù)只是一種具有普遍性和易得性但是卻必須擁有的基礎成本，企業(yè)的占有方式就從追求獨特性轉(zhuǎn)為了追求效益性的低成本。
　　傳統(tǒng)企業(yè)的這種"低成本"的追求轉(zhuǎn)化成了對科技型企業(yè)成本上的壓迫，把創(chuàng)新視為生命的科技類企業(yè)推向了提高效率的賽道。
　　在這種情況下，科技企業(yè)自身實際上面臨著一個兩難選擇：如果不加入這個效率競賽，企業(yè)現(xiàn)在的生存和贏利能力就會受到壓迫。但如果把企業(yè)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�追求效率的公司，則可能完全稀釋掉企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新文化和創(chuàng)新土壤，在新一輪的技術(shù)競賽上落后。
　　索尼規(guī)劃了未來，卻在當下的競爭中失利，而摩托羅拉趕了今天的時髦，卻削弱了公司長期發(fā)展的優(yōu)勢。好的企業(yè)*，需要能夠制定出一個讓公司在兩難選擇間維持平衡的戰(zhàn)略。

　　價值*：你把波特時代，企業(yè)所面臨的"五力模型"下的環(huán)境稱為"山環(huán)境"，把企業(yè)現(xiàn)在所處的充滿流動性、動蕩不安的市場環(huán)境形象地比喻為"水環(huán)境".并指出"山環(huán)境"生存取決于"探測"能力，那么，水環(huán)境下呢？
　　秦合舫：現(xiàn)在，波特時代的經(jīng)營結(jié)構(gòu)在四個方面都遭遇到了顛覆性的破壞，影響產(chǎn)業(yè)變化的主導因素逐漸從相對剛性的結(jié)構(gòu)性因素讓位于具有更大柔性的過程性因素。在市場環(huán)境上，全球化、技術(shù)革命、互聯(lián)網(wǎng)使得市場結(jié)構(gòu)處于經(jīng)常的變動之中；在消費需求上，從具有普遍性的產(chǎn)品需求，發(fā)展到追求品種、質(zhì)量，轉(zhuǎn)化為品牌、服務、體驗、個性、時尚的感覺需求；在生產(chǎn)要素上，由資金、設備、勞動力產(chǎn)生的質(zhì)量、規(guī)模和成本競爭，轉(zhuǎn)化為資本、信息、知識、技術(shù)等軟資源帶來的速度和應變競爭；而由于市場變化對企業(yè)的組織要求，具有穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的組織模式，逐漸轉(zhuǎn)化為由關(guān)系、文化、聯(lián)盟等構(gòu)成的柔性和開放組織模式。
　　這種市場環(huán)境流動性增強。高度發(fā)達的資本市場、溝通*的網(wǎng)絡空間、全球經(jīng)濟一體化為企業(yè)的資金流、物質(zhì)流、信息流提供了快速流動的"高速公路"，資金、信息、知識、技術(shù)這些輕型化的資源比廠房、設備等重型資源更容易從一個地方流向另一個地方，就像水往低處流，在逐利動力的驅(qū)使下，流動性的市場資源發(fā)現(xiàn)和追逐利潤高地的及時性大大增強。
　　價值不穩(wěn)定。一方面是價值的時效性，像知識、信息之類的要素價值貶值速度非�？�，那些高知識含量、高技術(shù)含量的產(chǎn)品的價值也是隨著時間的推移快速降低，它不同于使用磨損，時間性貶值就是它每時每刻都在貶值。另一方面是價值容易受到破壞而坍塌，比如品牌、信用價值，一個企業(yè)的品牌可能價值數(shù)億，但這不是一個可以供企業(yè)慢慢享受，一點點消耗的"大餅"，只要受到一點損害，品牌的價值就會急劇降低。第三就是產(chǎn)品價值的針對性，對某人來說是很珍貴的、很值錢的東西，對另一個人來說可能一錢不值。
　　泡沫性。產(chǎn)品消費上的泡沫性，像潮流、時尚等，人們對其價值的判斷不在產(chǎn)品本身，而是它的流行性，消費成為一種排浪性的消費模式，在這種排浪消費中，泡沫幾乎是不可避免的，企業(yè)需要適應這種在泡沫中生存的環(huán)境。
　　而且這并不只是我們經(jīng)濟生活的一個方面，就是我們每天的吃飯、開車、住房、穿衣，企業(yè)生產(chǎn)購買的設備，也同樣充滿了泡沫和流動性。即使是汽車這樣的實物產(chǎn)品，把它的價值增值分配到整個價值形成環(huán)節(jié)里面，也可以發(fā)現(xiàn)，汽車的價值主要是在技術(shù)含量、設計款式、品牌等這些流動性因素上，只是凝固在了一些物質(zhì)實體之上。我們可以說，價值創(chuàng)造的主體已向上轉(zhuǎn)移到技術(shù)、知識等內(nèi)在價值和品牌、時尚、服務、體驗等附加價值。

　　價值*：對聯(lián)想，您多次作過論述，您怎么看待他的發(fā)展？
　　秦合舫：整個東亞國家走的都是出口導向型的路子，但比較日本和韓國企業(yè)所走的道路，他們也是不同的。所以，結(jié)合了13億人口的大市場，隨著整個產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的調(diào)整，*企業(yè)今后所走的道路也應該會有自己的特點。
　　聯(lián)想的基礎管理，如公司治理、信息化建設，相對而言，在*企業(yè)中是比較好的。但聯(lián)想在技術(shù)積累上還沒有獨立性。像戴爾一樣，它屬于應用型的企業(yè)。但對于他們的發(fā)展前景，并不能完全從悲觀角度來看�，F(xiàn)在*經(jīng)濟有一個趨勢，就是終端力量的崛起，技術(shù)力量相對在減弱。在*新出爐的財富500強排行榜上，零售巨頭沃爾瑪繼續(xù)高歌猛進，以3500億美元的營業(yè)額重新奪回了*的地位，就很好的說明了這一點。以后越是接近消費者的公司在價值鏈的力量會逐步地增強。所以，從這個角度來講，聯(lián)想的崛起也有他的條件。
　　在全球范圍來看，聯(lián)想在科技型企業(yè)當中從事的相對是處于價值鏈末端的領域，從技術(shù)角度看，他們所走的是技術(shù)引進的路子。他的發(fā)展重心，總體上是營銷驅(qū)動型的。他真正的發(fā)展動力是在渠道布置，包括廣告宣傳上�，F(xiàn)在在電腦行業(yè)，渠道整合的力度還不是很大，但是家電行業(yè)，隨著國美、蘇寧等大的終端聚集之后，給家電制造廠商造成了很大的壓力。渠道是外部資源，并非企業(yè)自身的，是一個外部資源。當這個資源被整合之后，企業(yè)下一步的競爭在什么地方？這是許多企業(yè)需要面對的一個轉(zhuǎn)型。