羅群:精密儀器巨頭的*生意經(jīng)
*化工機(jī)械網(wǎng)訊:作為國(guó)際精密儀器及衡器制造商梅特勒-托利多(MettlerToledo)*區(qū)的第二任總裁,現(xiàn)年62歲的羅群依舊躊躇滿志。
這位出生在*臺(tái)灣、工作在美國(guó)的華人高管,1993年遂了到*工作的心愿,來(lái)到梅特勒-托利多*公司。
梅特勒-托利多是一家總部位于瑞士的百年公司,1987年進(jìn)入*,現(xiàn)*區(qū)員工已達(dá)3000人。梅特勒-托利多提供的解決方案遍布實(shí)驗(yàn)室、工業(yè)及零售業(yè)(商業(yè))的各個(gè)流程與環(huán)節(jié)。
羅群說(shuō),由于梅特勒-托利多服務(wù)的是企業(yè)市場(chǎng),很多人可能并不熟悉這一品牌,但梅特勒-托利多卻是全球排名*的精密儀器及衡器制造商,去年全球收入約20多億美元,占全球近20%的市場(chǎng)份額。其中,梅特勒-托利多*區(qū)的年收入已從1993年約700萬(wàn)美元發(fā)展到超過(guò)4億美元,是全球僅次于美國(guó)的第二大市場(chǎng)。
現(xiàn)已是香港城市大學(xué)商學(xué)院與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院工商管理學(xué)博士學(xué)位(DBA)合作項(xiàng)目學(xué)生的羅群說(shuō),自己欣賞《基業(yè)長(zhǎng)青》里不事張揚(yáng)、頗有親和力并有領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家,并在梅特勒-托利多付諸實(shí)踐,他相信“把團(tuán)隊(duì)帶好,讓他們很成功”的領(lǐng)導(dǎo)理念。如今羅群已培訓(xùn)了一支很有戰(zhàn)斗力的本土化團(tuán)隊(duì)。
“*很有可能在明年或者后年成為梅特勒-托利多的全球*大市場(chǎng)!绷_群說(shuō),隨著*市場(chǎng)在梅特勒-托利多的全球格局中地位日益凸顯,*團(tuán)隊(duì)覺(jué)得*有趣的是,“下一個(gè)階段在整個(gè)全球公司里面,我們的角色要做挑戰(zhàn),我們將有機(jī)會(huì)主導(dǎo)很多全球的業(yè)務(wù)!
“怎么樣去培養(yǎng)你的人擁有這種全球的視野及經(jīng)驗(yàn),這個(gè)是我們現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)。”羅群說(shuō)。
回到*工作
羅群出生在*臺(tái)灣,后留學(xué)美國(guó),1993年一心想回到*工作的羅群看到了梅特勒-托利多在華爾街日?qǐng)?bào)的招聘廣告。
當(dāng)時(shí)羅群在美國(guó)已經(jīng)是Bowmar Instruments公司的運(yùn)營(yíng)副總裁,并曾在特拉科航天(Tracor Aerospace)公司擔(dān)任過(guò)生產(chǎn)總監(jiān)。
羅群希望把自己的管理經(jīng)驗(yàn)帶到*。盡管那時(shí)候不清楚*大陸是什么情形,但學(xué)工出生的他很明確地感覺(jué)到,梅特勒-托利多所在的行業(yè)及其經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù),是他所感興趣的。他說(shuō),“我一直希望有到亞洲、到*工作的經(jīng)驗(yàn),我希望找一個(gè)科技含量比較高的公司,同時(shí)我希望有一個(gè)工作是能夠讓我放心地去干的!
*終,梅特勒-托利多吸引了羅群。這是一個(gè)百年精密儀器品牌,企業(yè)大事記上鐫刻著衡器的發(fā)展史。1901年,亨利·托巴德博士創(chuàng)新推出了全球*臺(tái)具備全自動(dòng)重量和價(jià)格顯示的店鋪秤,開(kāi)創(chuàng)了托利多品牌,并發(fā)展為美國(guó)*大的工業(yè)及商業(yè)衡器制造商。1945年,歐萊德·梅特勒博士發(fā)明了令*矚目的首臺(tái)單秤盤替代法天平,并在1973年推出了*上*臺(tái)全電子精密天平——PT1200,引發(fā)了全球天平的技術(shù)革命。1989年,梅特勒和托利多這兩個(gè)行業(yè)*聯(lián)姻,梅特勒-托利多品牌由此誕生。
羅群說(shuō),梅特勒-托利多是精密儀器的*,行業(yè)蠻穩(wěn)定,也很穩(wěn)定成長(zhǎng),且集團(tuán)公司在管理上,非常尊重當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的決策。所以當(dāng)時(shí)花了一點(diǎn)時(shí)間去評(píng)估后自認(rèn)為能適應(yīng)公司管理風(fēng)格的羅群,就來(lái)到了*大陸。
初到大陸,羅群很清楚自己的職責(zé)所在。他說(shuō),“我的前任做的工作是開(kāi)天辟地的,在這種很復(fù)雜的環(huán)境里面把一個(gè)公司弄起來(lái),我的責(zé)任是把我接手的公司變成一個(gè)**的公司,希望在一定時(shí)間內(nèi),能夠提升到一個(gè)水平上面!
1987年,梅特勒-托利多*公司起初是和常州輕工局下屬公司合資成立的公司,在羅群任內(nèi)的1998年,合資雙方達(dá)成共識(shí),由外方全部接手來(lái)進(jìn)行管理,梅特勒-托利多從而成為一家徹底的外企。羅群說(shuō),“這個(gè)產(chǎn)生的效果,是從那個(gè)時(shí)候起我們可以大幅度投資,在這以前,你任何的投資都要雙方同意的,外方想投資中方不見(jiàn)得想投資了,反之亦然!
“我們一直不談價(jià)錢”
作為精密儀器和衡器行業(yè)的領(lǐng)頭羊,羅群認(rèn)為梅特勒-托利多進(jìn)入*的時(shí)機(jī)也很“精密”。
羅群說(shuō),現(xiàn)在幾乎所有國(guó)外比較大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都進(jìn)入了*,國(guó)內(nèi)的一些公司也越來(lái)越強(qiáng),所以競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,尤其是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)做生意的方式,就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。但憑借較早進(jìn)入*的先發(fā)優(yōu)勢(shì),羅群認(rèn)為梅特勒-托利多已悄然建立了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
盡管1993年,從美國(guó)來(lái)到*做生意還有很多不適應(yīng),但羅群意識(shí)到這同時(shí)也是機(jī)遇,因?yàn)榭梢蕴崆邦A(yù)測(cè)到未來(lái)幾年市場(chǎng)可能會(huì)變成什么樣子,所以很多決策是提早做的。
從1993年羅群到任至今,梅特勒-托利多就一直在擴(kuò)大新產(chǎn)品研發(fā)及市場(chǎng)銷售上面的投入,目前梅特勒-托利多在華研發(fā)中心是其全球*大的。羅群認(rèn)為,“當(dāng)初一進(jìn)*,我們的立場(chǎng)就不太一樣,我們一開(kāi)始就投入了研發(fā),在大部分的公司,現(xiàn)在才可能朝這個(gè)方向走!
“1993年的時(shí)候,我們就在全國(guó)開(kāi)始辦十幾個(gè)辦事處,在當(dāng)時(shí)大部分的公司是沒(méi)有在想這些事情的,因?yàn)槲覀兺际菐ь^*個(gè)做的,所以造成我們今天的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),比如說(shuō)我們現(xiàn)在品牌的效果出來(lái)了,我們十幾年以前沒(méi)有品牌的優(yōu)勢(shì),這花了很多年時(shí)間一直在做,至少在我們這個(gè)行業(yè)里面這個(gè)牌子很響亮!
羅群認(rèn)為,梅特勒-托利多二十幾年來(lái)形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),*個(gè)是人。1994年-1996年間,羅群在不向集團(tuán)公司要其他資源的情況下,向梅特勒-托利多美國(guó)公司輸送了大批*高管,這些人在完成半年至一年的培訓(xùn)之后回到*,成為*區(qū)的中堅(jiān)力量,其中很多至今仍是梅特勒-托利多團(tuán)隊(duì)的一員。羅群說(shuō),“對(duì)當(dāng)初那么小的一個(gè)公司,這是一個(gè)大手筆”。
第二是在全*梅特勒-托利多擁有的渠道。一方面梅特勒-托利多和合作伙伴都已合作多年,忠誠(chéng)度非常高,這點(diǎn)也讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手羨慕不已。另一方面,梅特勒-托利多在全國(guó)已有30多個(gè)辦事處,未來(lái)會(huì)不斷地?cái)U(kuò)大覆蓋面。加上與好幾百家經(jīng)銷商也配合得非常好,入華的20多年時(shí)間里,梅特勒-托利多逐漸加碼*投資,已實(shí)現(xiàn)在*的本地化生產(chǎn)。令羅群印象深刻的是,1994年人民幣大幅度貶值,1994年的1月1日,人民幣的匯率從1:5變成1:8.3,對(duì)公司的壓力很大很大,因?yàn)槟莻(gè)時(shí)候很多產(chǎn)品是從國(guó)外進(jìn)口來(lái)這里做的。
羅群做了一系列的調(diào)整,比如說(shuō)讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到,該漲價(jià)的要漲價(jià),因?yàn)樵?并不是一個(gè)很市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的情形,所以*的團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有意識(shí)到這些問(wèn)題應(yīng)該怎么處理,這個(gè)是全新的經(jīng)驗(yàn),突然間匯率改了,有可能從賺錢的公司變成不太賺錢的公司。
曾有分析人士指出,隨著對(duì)外企稅收優(yōu)惠的取消和采購(gòu)壁壘的建立,外企在*的生存環(huán)境在不斷惡化。但羅群說(shuō),這對(duì)梅特勒-托利多的影響不大,因?yàn)樗麄冎饕鼋鹱炙?的客戶,基本上完全是憑技術(shù)含量及所提供的解決方案。據(jù)羅群透露,梅特勒-托利多的價(jià)格比同行高很多,“梅特勒-托利多在*早就不想憑價(jià)錢來(lái)競(jìng)爭(zhēng),這么多年來(lái)我們一直不談價(jià)錢!
在*管理全球業(yè)務(wù)
在羅群的履歷上,在梅特勒-托利多于大陸的任職有過(guò)中斷。1998年金融危機(jī)時(shí),羅群自告奮勇去負(fù)責(zé)梅特勒-托利多在東南亞、*臺(tái)灣及韓國(guó)的業(yè)務(wù),并帶領(lǐng)公司度過(guò)危機(jī)。
2005年底回到大陸工作的羅群,就做了一件突破常規(guī)的事:*次把握機(jī)會(huì),將集團(tuán)公司的董事們邀請(qǐng)到大陸來(lái)開(kāi)董事會(huì)。這使得梅特勒-托利多的董事們有機(jī)會(huì)看到公司在常州及上海的運(yùn)營(yíng)情況。
這一次,羅群向他們闡述在*的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和相應(yīng)的策略,爭(zhēng)取到集團(tuán)公司更大的支持。而在此之前的很多年,羅群幾乎不向集團(tuán)公司要資源,一直是自己造血,滾雪球滾出現(xiàn)在這樣的業(yè)績(jī)。
“當(dāng)時(shí)提出的2012年業(yè)務(wù)指標(biāo),基本上我們提前完成了!绷_群說(shuō),盡管這期間經(jīng)歷了2009年的全球不景氣。
在這次“說(shuō)到做到”的信心基礎(chǔ)上,羅群已經(jīng)提出了更遠(yuǎn)景的長(zhǎng)期規(guī)劃。羅群說(shuō),這個(gè)計(jì)劃包括在*追加投資,選擇哪些區(qū)域去投資,怎樣去介入不同的行業(yè),產(chǎn)品線的衍生等等。這其中包括投資建廠,擴(kuò)大產(chǎn)能,向西部投資等。此前常州和上海的工廠集中在長(zhǎng)三角,且產(chǎn)能已不足。
“這里面有一點(diǎn),讓我們*團(tuán)隊(duì)覺(jué)得*有趣的是,下一個(gè)階段我們希望在整個(gè)全球公司里面扮演什么角色,我們未來(lái)的責(zé)任跟義務(wù)是什么?我相信大部分在*的公司很少想到這一點(diǎn)。我們*公司主動(dòng)提出來(lái),在全球的業(yè)務(wù)里面,*的團(tuán)隊(duì)將來(lái)扮演什么角色,我們的人有可能是管全球的業(yè)務(wù)的,我們的人必須要能夠接受這個(gè)挑戰(zhàn)!绷_群說(shuō)。
而怎么樣去培養(yǎng)“我們的人”來(lái)取得這種全球經(jīng)驗(yàn),是羅群現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)。
讓員工成功
在*管理一個(gè)地方分權(quán)的跨國(guó)公司,好處是可以充分去實(shí)踐自己的管理思想。
羅群說(shuō),“我來(lái)*的時(shí)候,對(duì)自己的定位很清楚,我在管理上的做法是扮演一個(gè)教練的角色,而我的責(zé)任是去替我的員工創(chuàng)造條件,讓他們有成功的機(jī)會(huì)。而不是我把自己定位成所有的事情都要管,每個(gè)事情都需要經(jīng)過(guò)我同意才能做,實(shí)際上我們公司的團(tuán)隊(duì)的部分決定都是他們自己做的。也是因?yàn)檫@樣,我們作出的很多東西往往是中西合璧的,是由外國(guó)的思想跟*的習(xí)慣結(jié)合在一起。”
羅群個(gè)人的管理風(fēng)格也多少影響了公司的氣質(zhì),多年來(lái)羅群一直倡導(dǎo)一種比較寬松的公司環(huán)境。就好像羅群欣賞低調(diào)務(wù)實(shí)、頗有親和力的企業(yè)家。
2006年曾就讀美國(guó)杜蘭大學(xué)亞洲MBA課程的羅群說(shuō),當(dāng)時(shí)去讀MBA就是想知道人家教些什么,讀完之后覺(jué)得很有趣,后來(lái)就繼續(xù)念。在管理崗位上多年的羅群一直希望將來(lái)能把自己的經(jīng)驗(yàn)整理出來(lái),甚至以后轉(zhuǎn)向教學(xué),教更多的人分析管理上的成功與失敗。
“我喜歡學(xué)習(xí),且意識(shí)到自己有很多經(jīng)驗(yàn),但是沒(méi)有辦法比較系統(tǒng)地整理出來(lái),供大家分享。香港城市大學(xué)商學(xué)院與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院工商管理學(xué)博士學(xué)位(DBA)合作項(xiàng)目給了我這樣一個(gè)機(jī)會(huì),不僅教我如何去分析,而且讓我學(xué)會(huì)了把管理實(shí)踐提煉成理論。這恰恰是我之前所欠缺的,沒(méi)有掌握做學(xué)問(wèn)的基本工具,我們有很多實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),知道怎么樣做會(huì)成功,但是我們講不出來(lái)為什么。讀了香港城大商學(xué)院和復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院合辦的DBA項(xiàng)目之后,這些困擾自己多年的問(wèn)題便迎刃而解。”羅群說(shuō)。
“香港城市大學(xué)商學(xué)院與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院合作開(kāi)辦的DBA項(xiàng)目,是專門為工商界高層管理人員度身設(shè)計(jì)的學(xué)位項(xiàng)目,與傳統(tǒng)博士教育模式不同,DBA教育更注重理論應(yīng)用于實(shí)踐的效果。項(xiàng)目致力于培養(yǎng)跨國(guó)企業(yè)、國(guó)有大中型企業(yè)或行業(yè)中處于*地位的私有企業(yè)、咨詢公司和其他專業(yè)服務(wù)公司中承擔(dān)或參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力又深諳*國(guó)情的高層管理人員。課程的體系及教學(xué)建立于香港城市大學(xué)DBA原有的課程基礎(chǔ)上,旨在培養(yǎng)學(xué)員通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?yīng)用研究,將個(gè)人多年來(lái)累積的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與所學(xué)的專業(yè)知識(shí)作整合,再轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的方案,協(xié)助企業(yè)以至整個(gè)行業(yè)解決一些決策性的管理難題,迸發(fā)商業(yè)管理新思維,從而帶領(lǐng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)球商業(yè)市場(chǎng)中脫穎而出。在老師的指點(diǎn)之下,在和學(xué)生的交流之中,在課堂間和課堂外,真的收獲很大!
“其實(shí)我很喜歡教書,我在公司經(jīng)常給員工上課,自己也有一些資料,整理成冊(cè)。我大部分都是學(xué)人家的,我現(xiàn)在希望能夠整理一些我自己的東西,通過(guò)在香港城大商學(xué)院與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院DBA項(xiàng)目的學(xué)習(xí),將幫助我更好地把管理的實(shí)踐總結(jié)、提煉成理論,供更多人分享。”