羅群：精密儀器巨頭的*生意經(jīng)

　　*化工機(jī)械網(wǎng)訊：作為國(guó)際精密儀器及衡器制造商梅特勒-托利多(MettlerToledo)*區(qū)的第二任總裁，現(xiàn)年62歲的羅群依舊躊躇滿志。
　　這位出生在*臺(tái)灣、工作在美國(guó)的華人高管，1993年遂了到*工作的心愿，來(lái)到梅特勒-托利多*公司。 　　
　　梅特勒-托利多是一家總部位于瑞士的百年公司，1987年進(jìn)入*，現(xiàn)*區(qū)員工已達(dá)3000人。梅特勒-托利多提供的解決方案遍布實(shí)驗(yàn)室、工業(yè)及零售業(yè)(商業(yè))的各個(gè)流程與環(huán)節(jié)。 　　
　　羅群說(shuō)，由于梅特勒-托利多服務(wù)的是企業(yè)市場(chǎng)，很多人可能并不熟悉這一品牌，但梅特勒-托利多卻是全球排名*的精密儀器及衡器制造商，去年全球收入約20多億美元，占全球近20%的市場(chǎng)份額。其中，梅特勒-托利多*區(qū)的年收入已從1993年約700萬(wàn)美元發(fā)展到超過(guò)4億美元，是全球僅次于美國(guó)的第二大市場(chǎng)。 　　
　　現(xiàn)已是香港城市大學(xué)商學(xué)院與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院工商管理學(xué)博士學(xué)位(DBA)合作項(xiàng)目學(xué)生的羅群說(shuō)，自己欣賞《基業(yè)長(zhǎng)青》里不事張揚(yáng)、頗有親和力并有領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家，并在梅特勒-托利多付諸實(shí)踐，他相信“把團(tuán)隊(duì)帶好，讓他們很成功”的領(lǐng)導(dǎo)理念。如今羅群已培訓(xùn)了一支很有戰(zhàn)斗力的本土化團(tuán)隊(duì)。 　　
　　“*很有可能在明年或者后年成為梅特勒-托利多的全球*大市場(chǎng)�！绷_群說(shuō)，隨著*市場(chǎng)在梅特勒-托利多的全球格局中地位日益凸顯，*團(tuán)隊(duì)覺(jué)得*有趣的是，“下一個(gè)階段在整個(gè)全球公司里面，我們的角色要做挑戰(zhàn)，我們將有機(jī)會(huì)主導(dǎo)很多全球的業(yè)務(wù)�！� 　　
　　“怎么樣去培養(yǎng)你的人擁有這種全球的視野及經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)是我們現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)。”羅群說(shuō)。 　　
　　回到*工作 　　
　　羅群出生在*臺(tái)灣，后留學(xué)美國(guó)，1993年一心想回到*工作的羅群看到了梅特勒-托利多在華爾街日?qǐng)?bào)的招聘廣告。 　　
　　當(dāng)時(shí)羅群在美國(guó)已經(jīng)是Bowmar Instruments公司的運(yùn)營(yíng)副總裁，并曾在特拉科航天(Tracor Aerospace)公司擔(dān)任過(guò)生產(chǎn)總監(jiān)。 　　
　　羅群希望把自己的管理經(jīng)驗(yàn)帶到*。盡管那時(shí)候不清楚*大陸是什么情形，但學(xué)工出生的他很明確地感覺(jué)到，梅特勒-托利多所在的行業(yè)及其經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，是他所感興趣的。他說(shuō)，“我一直希望有到亞洲、到*工作的經(jīng)驗(yàn)，我希望找一個(gè)科技含量比較高的公司，同時(shí)我希望有一個(gè)工作是能夠讓我放心地去干的�！� 　　
　　*終，梅特勒-托利多吸引了羅群。這是一個(gè)百年精密儀器品牌，企業(yè)大事記上鐫刻著衡器的發(fā)展史。1901年，亨利·托巴德博士創(chuàng)新推出了全球*臺(tái)具備全自動(dòng)重量和價(jià)格顯示的店鋪秤，開(kāi)創(chuàng)了托利多品牌，并發(fā)展為美國(guó)*大的工業(yè)及商業(yè)衡器制造商。1945年，歐萊德·梅特勒博士發(fā)明了令*矚目的首臺(tái)單秤盤替代法天平，并在1973年推出了*上*臺(tái)全電子精密天平——PT1200，引發(fā)了全球天平的技術(shù)革命。1989年，梅特勒和托利多這兩個(gè)行業(yè)*聯(lián)姻，梅特勒-托利多品牌由此誕生。 　　
　　羅群說(shuō)，梅特勒-托利多是精密儀器的*，行業(yè)蠻穩(wěn)定，也很穩(wěn)定成長(zhǎng)，且集團(tuán)公司在管理上，非常尊重當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的決策。所以當(dāng)時(shí)花了一點(diǎn)時(shí)間去評(píng)估后自認(rèn)為能適應(yīng)公司管理風(fēng)格的羅群，就來(lái)到了*大陸。 　　
　　初到大陸，羅群很清楚自己的職責(zé)所在。他說(shuō)，“我的前任做的工作是開(kāi)天辟地的，在這種很復(fù)雜的環(huán)境里面把一個(gè)公司弄起來(lái)，我的責(zé)任是把我接手的公司變成一個(gè)**的公司，希望在一定時(shí)間內(nèi)，能夠提升到一個(gè)水平上面�！� 　　
　　1987年，梅特勒-托利多*公司起初是和常州輕工局下屬公司合資成立的公司，在羅群任內(nèi)的1998年，合資雙方達(dá)成共識(shí)，由外方全部接手來(lái)進(jìn)行管理，梅特勒-托利多從而成為一家徹底的外企。羅群說(shuō)，“這個(gè)產(chǎn)生的效果，是從那個(gè)時(shí)候起我們可以大幅度投資，在這以前，你任何的投資都要雙方同意的，外方想投資中方不見(jiàn)得想投資了，反之亦然�！� 　　
　　“我們一直不談價(jià)錢” 　　
　　作為精密儀器和衡器行業(yè)的領(lǐng)頭羊，羅群認(rèn)為梅特勒-托利多進(jìn)入*的時(shí)機(jī)也很“精密”。 　　
　　羅群說(shuō)，現(xiàn)在幾乎所有國(guó)外比較大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都進(jìn)入了*，國(guó)內(nèi)的一些公司也越來(lái)越強(qiáng)，所以競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，尤其是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)做生意的方式，就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。但憑借較早進(jìn)入*的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，羅群認(rèn)為梅特勒-托利多已悄然建立了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　　
　　盡管1993年，從美國(guó)來(lái)到*做生意還有很多不適應(yīng)，但羅群意識(shí)到這同時(shí)也是機(jī)遇，因?yàn)榭梢蕴崆邦A(yù)測(cè)到未來(lái)幾年市場(chǎng)可能會(huì)變成什么樣子，所以很多決策是提早做的。 　
　　從1993年羅群到任至今，梅特勒-托利多就一直在擴(kuò)大新產(chǎn)品研發(fā)及市場(chǎng)銷售上面的投入，目前梅特勒-托利多在華研發(fā)中心是其全球*大的。羅群認(rèn)為，“當(dāng)初一進(jìn)*，我們的立場(chǎng)就不太一樣，我們一開(kāi)始就投入了研發(fā)，在大部分的公司，現(xiàn)在才可能朝這個(gè)方向走�！� 　　
　　“1993年的時(shí)候，我們就在全國(guó)開(kāi)始辦十幾個(gè)辦事處，在當(dāng)時(shí)大部分的公司是沒(méi)有在想這些事情的，因?yàn)槲覀兺�往都是帶頭*個(gè)做的，所以造成我們今天的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，比如說(shuō)我們現(xiàn)在品牌的效果出來(lái)了，我們十幾年以前沒(méi)有品牌的優(yōu)勢(shì)，這花了很多年時(shí)間一直在做，至少在我們這個(gè)行業(yè)里面這個(gè)牌子很響亮�！� 　　
　　羅群認(rèn)為，梅特勒-托利多二十幾年來(lái)形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，*個(gè)是人。1994年-1996年間，羅群在不向集團(tuán)公司要其他資源的情況下，向梅特勒-托利多美國(guó)公司輸送了大批*高管，這些人在完成半年至一年的培訓(xùn)之后回到*，成為*區(qū)的中堅(jiān)力量，其中很多至今仍是梅特勒-托利多團(tuán)隊(duì)的一員。羅群說(shuō)，“對(duì)當(dāng)初那么小的一個(gè)公司，這是一個(gè)大手筆”。
　　第二是在全*梅特勒-托利多擁有的渠道。一方面梅特勒-托利多和合作伙伴都已合作多年，忠誠(chéng)度非常高，這點(diǎn)也讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手羨慕不已。另一方面，梅特勒-托利多在全國(guó)已有30多個(gè)辦事處，未來(lái)會(huì)不斷地?cái)U(kuò)大覆蓋面。加上與好幾百家經(jīng)銷商也配合得非常好，入華的20多年時(shí)間里，梅特勒-托利多逐漸加碼*投資，已實(shí)現(xiàn)在*的本地化生產(chǎn)。令羅群印象深刻的是，1994年人民幣大幅度貶值，1994年的1月1日，人民幣的匯率從1：5變成1：8.3，對(duì)公司的壓力很大很大，因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)候很多產(chǎn)品是從國(guó)外進(jìn)口來(lái)這里做的。 　　
　　羅群做了一系列的調(diào)整，比如說(shuō)讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，該漲價(jià)的要漲價(jià)，因?yàn)樵��?并不是一個(gè)很市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的情形，所以*的團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有意識(shí)到這些問(wèn)題應(yīng)該怎么處理，這個(gè)是全新的經(jīng)驗(yàn)，突然間匯率改了，有可能從賺錢的公司變成不太賺錢的公司。 　　
　　曾有分析人士指出，隨著對(duì)外企稅收優(yōu)惠的取消和采購(gòu)壁壘的建立，外企在*的生存環(huán)境在不斷惡化。但羅群說(shuō)，這對(duì)梅特勒-托利多的影響不大，因?yàn)樗麄冎饕�做金字�?的客戶，基本上完全是憑技術(shù)含量及所提供的解決方案。據(jù)羅群透露，梅特勒-托利多的價(jià)格比同行高很多，“梅特勒-托利多在*早就不想憑價(jià)錢來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，這么多年來(lái)我們一直不談價(jià)錢�！� 　　
　　在*管理全球業(yè)務(wù) 　　
　　在羅群的履歷上，在梅特勒-托利多于大陸的任職有過(guò)中斷。1998年金融危機(jī)時(shí)，羅群自告奮勇去負(fù)責(zé)梅特勒-托利多在東南亞、*臺(tái)灣及韓國(guó)的業(yè)務(wù)，并帶領(lǐng)公司度過(guò)危機(jī)。 　　
　　2005年底回到大陸工作的羅群，就做了一件突破常規(guī)的事：*次把握機(jī)會(huì)，將集團(tuán)公司的董事們邀請(qǐng)到大陸來(lái)開(kāi)董事會(huì)。這使得梅特勒-托利多的董事們有機(jī)會(huì)看到公司在常州及上海的運(yùn)營(yíng)情況。 　　
　　這一次，羅群向他們闡述在*的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和相應(yīng)的策略，爭(zhēng)取到集團(tuán)公司更大的支持。而在此之前的很多年，羅群幾乎不向集團(tuán)公司要資源，一直是自己造血，滾雪球滾出現(xiàn)在這樣的業(yè)績(jī)。 　　
　　“當(dāng)時(shí)提出的2012年業(yè)務(wù)指標(biāo)，基本上我們提前完成了�！绷_群說(shuō)，盡管這期間經(jīng)歷了2009年的全球不景氣。 　　
　　在這次“說(shuō)到做到”的信心基礎(chǔ)上，羅群已經(jīng)提出了更遠(yuǎn)景的長(zhǎng)期規(guī)劃。羅群說(shuō)，這個(gè)計(jì)劃包括在*追加投資，選擇哪些區(qū)域去投資，怎樣去介入不同的行業(yè)，產(chǎn)品線的衍生等等。這其中包括投資建廠，擴(kuò)大產(chǎn)能，向西部投資等。此前常州和上海的工廠集中在長(zhǎng)三角，且產(chǎn)能已不足。 　　
　　“這里面有一點(diǎn)，讓我們*團(tuán)隊(duì)覺(jué)得*有趣的是，下一個(gè)階段我們希望在整個(gè)全球公司里面扮演什么角色，我們未來(lái)的責(zé)任跟義務(wù)是什么？我相信大部分在*的公司很少想到這一點(diǎn)。我們*公司主動(dòng)提出來(lái)，在全球的業(yè)務(wù)里面，*的團(tuán)隊(duì)將來(lái)扮演什么角色，我們的人有可能是管全球的業(yè)務(wù)的，我們的人必須要能夠接受這個(gè)挑戰(zhàn)�！绷_群說(shuō)。 　　
　　而怎么樣去培養(yǎng)“我們的人”來(lái)取得這種全球經(jīng)驗(yàn)，是羅群現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)。 　　
　　讓員工成功 　　
　　在*管理一個(gè)地方分權(quán)的跨國(guó)公司，好處是可以充分去實(shí)踐自己的管理思想。 　　
　　羅群說(shuō)，“我來(lái)*的時(shí)候，對(duì)自己的定位很清楚，我在管理上的做法是扮演一個(gè)教練的角色，而我的責(zé)任是去替我的員工創(chuàng)造條件，讓他們有成功的機(jī)會(huì)。而不是我把自己定位成所有的事情都要管，每個(gè)事情都需要經(jīng)過(guò)我同意才能做，實(shí)際上我們公司的團(tuán)隊(duì)的部分決定都是他們自己做的。也是因?yàn)檫@樣，我們作出的很多東西往往是中西合璧的，是由外國(guó)的思想跟*的習(xí)慣結(jié)合在一起。” 　　
　　羅群個(gè)人的管理風(fēng)格也多少影響了公司的氣質(zhì)，多年來(lái)羅群一直倡導(dǎo)一種比較寬松的公司環(huán)境。就好像羅群欣賞低調(diào)務(wù)實(shí)、頗有親和力的企業(yè)家。 　
　　2006年曾就讀美國(guó)杜蘭大學(xué)亞洲MBA課程的羅群說(shuō)，當(dāng)時(shí)去讀MBA就是想知道人家教些什么，讀完之后覺(jué)得很有趣，后來(lái)就繼續(xù)念。在管理崗位上多年的羅群一直希望將來(lái)能把自己的經(jīng)驗(yàn)整理出來(lái)，甚至以后轉(zhuǎn)向教學(xué)，教更多的人分析管理上的成功與失敗。 　　
　　“我喜歡學(xué)習(xí)，且意識(shí)到自己有很多經(jīng)驗(yàn)，但是沒(méi)有辦法比較系統(tǒng)地整理出來(lái)，供大家分享。香港城市大學(xué)商學(xué)院與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院工商管理學(xué)博士學(xué)位(DBA)合作項(xiàng)目給了我這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，不僅教我如何去分析，而且讓我學(xué)會(huì)了把管理實(shí)踐提煉成理論。這恰恰是我之前所欠缺的，沒(méi)有掌握做學(xué)問(wèn)的基本工具，我們有很多實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，知道怎么樣做會(huì)成功，但是我們講不出來(lái)為什么。讀了香港城大商學(xué)院和復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院合辦的DBA項(xiàng)目之后，這些困擾自己多年的問(wèn)題便迎刃而解。”羅群說(shuō)。 　　
　　“香港城市大學(xué)商學(xué)院與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院合作開(kāi)辦的DBA項(xiàng)目，是專門為工商界高層管理人員度身設(shè)計(jì)的學(xué)位項(xiàng)目，與傳統(tǒng)博士教育模式不同，DBA教育更注重理論應(yīng)用于實(shí)踐的效果。項(xiàng)目致力于培養(yǎng)跨國(guó)企業(yè)、國(guó)有大中型企業(yè)或行業(yè)中處于*地位的私有企業(yè)、咨詢公司和其他專業(yè)服務(wù)公司中承擔(dān)或參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力又深諳*國(guó)情的高層管理人員。課程的體系及教學(xué)建立于香港城市大學(xué)DBA原有的課程基礎(chǔ)上，旨在培養(yǎng)學(xué)員通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?yīng)用研究，將個(gè)人多年來(lái)累積的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與所學(xué)的專業(yè)知識(shí)作整合，再轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的方案，協(xié)助企業(yè)以至整個(gè)行業(yè)解決一些決策性的管理難題，迸發(fā)商業(yè)管理新思維，從而帶領(lǐng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)球商業(yè)市場(chǎng)中脫穎而出。在老師的指點(diǎn)之下，在和學(xué)生的交流之中，在課堂間和課堂外，真的收獲很大�！� 　　
　　“其實(shí)我很喜歡教書，我在公司經(jīng)常給員工上課，自己也有一些資料，整理成冊(cè)。我大部分都是學(xué)人家的，我現(xiàn)在希望能夠整理一些我自己的東西，通過(guò)在香港城大商學(xué)院與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院DBA項(xiàng)目的學(xué)習(xí)，將幫助我更好地把管理的實(shí)踐總結(jié)、提煉成理論，供更多人分享。”